Blog Subvenio

Onlangs borrelde het idee in mij op om de organisatieanalyse die we nu doen bij Subvenio Consultancy, in een verkorte versie uit te voeren. Direct verbond ik daar de term ‘Quick Scan’ aan, een snelle scan van uw organisatie.

Enige research op internet deed mij besluiten om de term ‘Quick Scan’ hier maar beter niet voor te gebruiken. Deze term wordt door verschillende organisaties veelvuldig gebruikt voor een procedure waarbij u als ondernemer of manager een vragenlijst online kunt invullen, evenals enkele van uw medewerkers, om zo te bepalen waar de sterke en zwakke punten in uw organisatie liggen. Dit kan op verschillende gebieden. Zo bestaat er een Quick Scan voor het HR gebied, op het gebied van organisatiecultuur, winstgevendheid, ICT etc. Alles is blijkbaar te ‘scannen’. De vragenlijsten zijn generiek en vaak ‘wetenschappelijk’ ontwikkeld. In sommige gevallen krijgt u de uitslag online en kunt u zogezegd zelf aan de slag. In andere gevallen behoort een persoonlijke toelichting tot de mogelijkheden. Niet altijd hoeft u te betalen voor deze Quick Scan, maar wilt u een persoonlijke toelichting, dan is dit zelden gratis, logisch. De bedoeling van de online Quick Scans is vaak dat u deze regelmatig uitvoert, zeg, ieder half jaar. Zo kunt u zelf zien of u vorderingen boekt op het gebied waar u de Quick Scan voor gemaakt heeft.

Ongetwijfeld zal dit voor enkele organisaties een zinvol instrument kunnen zijn om op bepaalde punten een leidraad voor succes te hebben. Aan de andere kant zet ik grote vraagtekens bij dit soort online, generieke vragenlijsten. Het is moeilijk te achterhalen waarom bepaalde vragen gesteld worden en waarom er waarde wordt gehecht aan de antwoorden daarop. Wat zegt het nou werkelijk over uw organisatie en in vergelijking tot wat of wie? Wie heeft bedacht dat iets zo moet zijn wilt u succes hebben? Is het niet zo dat iedere organisatie uniek is? In essentie zijn er best overeenkomsten tussen organisaties te vinden, maar zeker voor een ondernemer blijft zijn of haar organisatie net als een kind, een uniek en apart bedrijf, vaak niet te vergelijken met de collega of concurrent. Hoe zinvol is dan het invullen van een generieke vragenlijst op internet, zonder enige persoonlijke toelichting?

Nee, dan maar even terug naar mijn verkorte organisatieanalyse. Normaliter is voor het in kaart brengen van de efficiency (hoe efficiënt is uw organisatie ingericht) een dag of 3 nodig. Dit is natuurlijk enigszins afhankelijk van de grootte van uw organisatie. Wilt u echter snel en duidelijk een overzicht van de knelpunten in uw organisatie, dan is dit prima in één tot anderhalve dag te realiseren. Hiermee wordt de investering voor u als ondernemer lager en heeft u in korte tijd een overzicht van de punten die voor verbetering vatbaar zijn. Deze kunnen liggen op het gebied van de administratieve organisatie, communicatie, sales, marketing of personeelszaken, etc. Wilt u de verbeterpunten vervolgens verder hebben uitgediept en er gedegen oplossingen bij krijgen, dan is een vervolganalyse aan te raden. Maar natuurlijk kunt u ook zelf verder aan de slag met de uitkomst van de verkorte analyse.

De verkorte organisatieanalyse gebeurt bij u in de organisatie. Zonder standaard vragenlijsten, maar met een goede consultant die ervaring heeft met het snel en effectief doorgronden van organisaties. Een buitenstaander krijgt vaak meer naar boven dan iemand die bij de organisatie werkt. In interviews met medewerkers horen de consultants regelmatig informatie die bij de directie niet eens bekend is. Op deze manier is het mogelijk om een echt en op uw organisatie toegesneden ‘scan’ te maken, waar u werkelijk iets aan heeft. De verkorte analyse kan halfjaarlijks of jaarlijks worden herhaald om te zien of de knelpunten zijn verdwenen, of dat er nog iets aan gedaan moet worden. Dit is overigens geen ‘must’, maar een mogelijkheid.

Waarom zou u deze verkorte analyse moeten overwegen? Uit ervaring is gebleken dat door het groeien van organisaties de inrichting ervan vaak een ondergeschoven kindje wordt. Er komen steeds meer medewerkers bij en per geval wordt een regeling bedacht. Wanneer een probleem zich voordoet wordt ter plekke een oplossing bedacht, die vaak veel tijd en geld kost. Wanneer een organisatie goed is ingericht, er duidelijkheid is over de gang van zaken, bent u als ondernemer minder tijd kwijt aan interne zaken en kunt u zich beter en vaker op uw klant richten. Ondernemers zien de ‘interne rompslomp’ vaak als een blok aan het been. Het moet gebeuren maar levert niks op en kost veel tijd. Wanneer u ervoor zorgt dat een en ander goed geregeld is, kunt u dit blok aan uw been loslaten en uw tijd besteden aan dingen waar u goed in bent en die u leuk vindt.

Ook wanneer u al een aantal jaren succesvol onderneemt kan een organisatieanalyse zinvol zijn. Er zijn tenslotte altijd zaken die beter of anders geregeld kunnen worden. De mensen op de ‘werkvloer’ hebben daar vaak goede ideeën over, maar ventileren deze niet altijd naar het management. En zo zijn er verschillende redenen te noemen waarom een (verkorte) organisatieanalyse zinvol is voor uw organisatie.

Met een geringe investering en enkele dagen van uw tijd heeft u in ieder geval een duidelijk beeld van die knelpunten waaraan u moet werken of waarvoor u externe expertise kunt inhuren. Daarna zult u de geïnvesteerde tijd (en geld) snel terugverdienen aangezien u zich weer kunt richten op de kerntaak van de organisatie.

In één a twee dagen analyseren wij in uw organisatie waar de knelpunten liggen. Uiterlijk 2 weken later zullen wij onze bevindingen rapporteren in een gesprek van maximaal 2 uur.

Wilt u meer weten, dan kunt u contact met ons opnemen voor het maken van een (gratis) kennismakingsgesprek. Wij komen graag bij u langs. Binnenkort kunt u ook op www.subvenio.org meer informatie vinden over de verkorte organisatieanalyse.

In een eerdere blog gaf ik al aan dat het in de boeken wemelt van managementtheorieën, leiderschapsstijlen en andere modellen die in de bedrijfskunde belangrijk zijn. Het kennis nemen van deze theorieën en modellen is zeker belangrijk. Of ze daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht, of er nog aan gedacht wordt tijdens de dagelijkse gang van zaken is maar de vraag. Hoe doe je dat dan? Zaken veranderen zo snel, als manager moet je vaak snel denken en handelen, zodat er geen tijd is om de theorie er eens op na te slaan. Ook je persoonlijke managementstrategie uitzetten en deze volgen, gebeurt, naar mijn idee nauwelijks. Een meerjaren plan m.b.t. de loopbaan is wel gangbaar, maar geeft weinig aan over de dagelijkse manier van leidinggeven.

Naar aanleiding van de blog ‘Management en het creëren van draagvlak’, kwam dan ook de vraag ‘hoe doe je dit nu in de praktijk? Hoe dwing je jezelf er toe hiermee rekening te houden?’. Een mooie vraag om een nieuwe blog aan te wijten, vond ik.

Eerder heb ik aangegeven ervan overtuigd te zijn dat je voor de functie van manager een aangeboren talent dient te hebben. Dat geldt overigens voor heel veel beroepen. Niet iedereen heeft het bijvoorbeeld in zich om een goede kapster te zijn of een uitstekend chirurg. In beide gevallen dien je bijvoorbeeld over een hele goede fijne motoriek te beschikken. Ook profvoetballer wordt niet iedereen zomaar. Zo is het dus ook met de rol van manager. Hoewel hierbij vaak lijkt te worden gedacht dat het aan te leren is. Er zijn tenslotte genoeg theorieën en modellen! Niets is minder waar. Beschik je niet over natuurlijk overwicht, over leidinggevende capaciteiten, ben je geen ‘voortrekker’ maar meer een ‘volger’, heb je moeite met het nemen van verantwoordelijkheden en vind je het lastig om voor je mening uit te komen, dan is het niet handig je zelf in een managementfunctie te plaatsen. Ook is het belangrijk dat een manager in staat is zowel het overzicht te behouden, als de details te zien en dat is een eigenschap die niet aan iedereen is besteed.

Blijft de vraag hoe je nu de theorie in praktijk brengt. Zoals met bijna iedere cursus op welk vakgebied dan ook, merk je na het volgen ervan dat je onderdelen van de lesstof meeneemt in je dagelijks handelen. In die zin is je werkwijze na het volgen van een (theoretische) cursus beïnvloed en veranderd. Hoe (on)bewust dit gebeurt is lastig te beschrijven en verschilt per persoon en per onderwerp.

Het toepassen van afzonderlijke managementtips en/of aanwijzingen door coaches gebeurt soms wel en soms niet. Wil je werkelijk iets DOEN met wat je gelezen of gehoord hebt, dan zul je het de eerste keer heel bewust moeten uitvoeren. In het geval van draagvlak creëren maak je daadwerkelijk een overzicht van de mensen die jij denkt nodig te hebben voor jouw verandering of je dagelijkse gang van zaken. Je brengt in kaart wat de wensen van de verschillende partijen zijn en je verwoord wat je eigen doel is. Je maakt eigenlijk een soort ‘projectplannetje’. Dit ga je zelf uitvoeren en met enige regelmaat pak je je plan er bij om te kijken of je de juiste koers vaart, of dat in de praktijk is gebleken dat je je plan moet aanpassen.

Wanneer je dit verschillende malen hebt gedaan, zal het een gewoonte worden om op deze manier te werken en heb je geen uitgeschreven plan meer nodig. Dit is zeker het geval wanneer je ervaart dat je er baat bij hebt.

Zo werkt het eigenlijk voor alle theorieën en tips op het gebied van management. Wanneer je van mening bent dat ze ‘handig’ zijn in jouw organisatie of afdeling, vertaal de theorie of tip dan naar je eigen werkomgeving en ga er naar handelen. Met andere woorden: beïnvloed je eigen gedrag! Wanneer deze methode absoluut niet werkt kun je er van uitgaan dat je of de vertaalslag niet goed hebt gemaakt, óf de theorie/tip niet geschikt is voor de werkomgeving.

Een ervaren manager zal veel minder tijd nodig hebben om nieuwe theorieën of tips in praktijk te brengen. Deze heeft de meeste theorieën al gezien en kent het spel van het managen, de politiek binnen organisaties, het vooruit kijken. Hij kent de consequenties van zijn handelen en wanneer deze anders uitpakken kan hij daar naadloos op schakelen. Managen is soms net schaken. Hoe meer ervaring je hebt, des te verder kun je vooruit kijken, des te beter weet je welke zetten je moet doen om schaakmat te bereiken (en met welke middelen, theorieën).

Mis je nog ervaring, maar wil je wel meer tips en theorieën toepassen? Weet je niet precies waar te beginnen of zoek je nog naar geschikte modellen om je eigen functie beter te kunnen uitvoeren? Schakel dan hulp in van een ervaren manager binnen je organisatie, of zoek een coach buiten je eigen organisatie. Voor dit soort trajecten kun je ook terecht bij Subvenio Consultancy (www.subvenio.org). Wij leren je de fijne kneepjes van het managementvak in een aantal persoonlijke sessie’s.

Tijdens mijn studie bedrijfswetenschappen kwam ik diverse modellen en theorieën tegen m.b.t. management. Het is heel zinvol er kennis van te nemen. Je gaat er op een andere manier door denken en neemt van elke theorie of model wel iets mee.

Naast managementmodellen bestaan er ook verschillende indelingen m.b.t. managementstijlen of leiderschapsstijlen (denk aan Covey). Meestal is de conclusie bij dergelijke indelingen dat geen enkele manager of leider in één vakje kan worden ingedeeld, maar vaak een combinatie van eigenschappen bezit. Dan is het ook nog eens handig wanneer een bepaalde leider, bepaalde medewerkers onder zich heeft die werkelijk gebaat zijn bij zijn of haar manier van leidinggeven. Naar mijn idee een utopische situatie

Ook bestaat er een indeling in organisatievormen (bijvoorbeeld door Mintzberg. Zie ook mijn eerdere blog over hiërarchie in organisaties). Afhankelijk van een bepaalde organisatievorm zou een specifieke manier van aansturen en/of leidinggeven wenselijk zijn.

Vaak op basis van eerder gepubliceerde modellen worden regelmatig in diverse organisaties of op afdelingen, nieuwe modellen ontwikkeld die specifiek voor die organisatie of afdeling van toepassing zijn. Het kan heel verhelderend werken om verschillende invloeden en factoren in een schema weer te geven. Of men er vervolgens naar gaat handelen (hoe iets dergelijks te implementeren?) is de grote vraag.

Na een simpele inventarisatie via Twitter onder ca 800 mensen, bleek er geen enkele persoon te zijn die leidinggeeft volgens een bepaalde theorie of model. Natuurlijk was dit niet een heel representatief onderzoek, maar het feit dat er überhaupt niemand reageerde op de vraag of in het dagelijks leidinggeven gebruik werd gemaakt van een bepaald model is op zich opmerkelijk.

Hoe zinvol is het dan om boeken te publiceren en artikelen te schrijven over theorieën van managen. Studies in te richten waar je alle ooit bedachte theorieën en modellen mag bestuderen? Zoals ik al zei in het begin, je wordt er nooit dommer van, maar zaligmakend is het niet.

Er wordt te weinig rekening gehouden met het unieke van de mens. In mijn beleving ben je een manager of je bent het niet. Je hebt een aangeboren talent voor leidinggeven, of je ontbeert deze gave. Onbewust straal je een zeker overwicht uit, waardoor je als vanzelf draagvlak krijgt. Je moet een soort allemans vriend zijn waar men veel respect voor heeft. Het respect ontstaat wanneer blijkt dat je als manager weet waar je het over hebt. Je bent serieus bezig met je vak en je luistert naar je omgeving. Er zijn meer eigenschappen die een manager tot een goede manager maken. Daarover in een ander blog meer.

De ‘juiste man op de juiste plaats’ is zeer van toepassing op de rol van een manager. Helaas wordt te vaak gedacht dat met een aantal cursussen en enige jaren werkervaring een rol van manager wel ingevuld kan worden. Als je het aangeboren talent niet hebt, gaan de cursussen en de werkervaring je niet helpen daar te komen waar je zou willen. Niet iedereen kan manager worden of zijn. Niet iedereen heeft het in zich een groep mensen naar behoren aan te sturen en naar een hoger niveau te tillen. Voor het vak van manager heb je net zoveel talent nodig als voor ieder ander vak! Het is deels aan te leren, maar als de basis, het talent ontbreekt, wordt het nooit een succes.

Niet iedereen kan prof voetballer worden, ook al traint hij nog zo hard. Niet iedereen is een goede leerkracht, ook al beheerst hij of zij de stof nog zo goed. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Hoe herken je een goed leider? Door hem of haar in zijn werk bezig te zien. Worden doelstellingen gehaald? Zijn medewerkers tevreden? Weet hij waar hij het over heeft? Wordt er weinig gemopperd en geroddeld? Al dit soort zaken tonen aan dat de juiste man op de juiste plaats zit. Ben je onzeker over een manager binnen je organisatie? Is het niet helemaal duidelijk of hij/zij wel goed functioneert? Laat een buitenstaander eens binnen in je organisatie. Iemand zonder vooroordelen heeft binnen een paar dagen door of je inderdaad de juiste man op de juiste plaats hebt zitten!

Enkele jaren geleden solliciteerde ik als manager bij een kleine organisatie. De directeur / eigenaar had in de gaten dat hij de management taken niet onder de knie had, het ontbrak hem aan tijd ervoor en de organisatie groeide alsmaar door. In een tweede gesprek, over wat mijn taken precies zouden moeten zijn zei hij: ‘maar we houden hier niet van hiërarchie, iedereen is gelijk.’ Interessante instelling vond ik dat en ik vroeg hem naar hoe de verantwoordelijkheden belegd waren. Er waren immers zo’n 4 aparte afdelingen te onderscheiden binnen de organisatie, waarvoor toch diverse kennis en ervaring vereist waren. Volgens hem liep dat allemaal vanzelf, hij had de juiste mensen op de juiste plaats zitten, die overigens wel wat ondersteuning zouden kunnen gebruiken.  

De onderneming had duidelijk de structuur van een ‘Ondernemersorganisatie’, zoals Mintzberg deze beschrijft in “Mintzberg over management”. Deze structuur wordt vaak gezien in organisaties met een directeur/eigenaar of bij jonge organisaties waar (nog) niet zoveel mensen werkzaam zijn. Alle belangrijke beslissingen worden genomen door de directeur / eigenaar. Deze persoon heeft de visie en bepaalt de strategie. Ook weet deze leider precies wat er speelt binnen de organisatie. Door de platte structuur (geen tussenliggende managementlagen) kan een dergelijke organisatie snel inspelen op veranderingen in de markt.

Er zitten zeker voordelen aan een dergelijke organisatiestructuur. Er zijn weinig procedures en regels, dus weinig bureaucratie. De organisatie kan snel schakelen, is flexibel. De medewerkers hebben vaak een bijzondere band met leider, waardoor de organisatiecultuur er vaak één is van hard werken en gezelligheid. Er heerst een grote mate van loyaliteit aan de leider.

De problemen gaan echter ontstaan wanneer de organisatie groeit. Doordat het aantal medewerkers toeneemt zijn de contacten met de leider minder frequent. Nieuwe medewerkers kunnen zich moeilijker identificeren met de leider dan de mensen die er langer werken omdat de afstand tot de leider groter wordt. Hierdoor raakt de invloed van de leider niet meer alle medewerkers zoals hij graag zou willen. Daarbij wordt het steeds lastiger alles in de organisatie in de gaten te houden en ook nog in te spelen op veranderende marktomstandigheden. Op een zeker moment wordt het tijd voor een tussenliggende managementlaag.

Wanneer het tijd is voor een tussenliggende managementlaag, verschilt per organisatie en is zeker ook afhankelijk van de kwaliteiten van de ondernemer. Er komt nogal wat bij kijken, wanneer je als ondernemer taken gaat ‘uitbesteden’ aan managers. De ondernemer krijgt dan bijvoorbeeld te maken met meer procedures en regels welke hij zelf zal moeten opstellen. De ondernemer is echter ondernemer geworden om geen last te hebben van alle bureaucratische ‘rompslomp’ die hij in grotere organisaties is tegengekomen. Valkuil is dan ook dat zaken niet goed geregeld worden. Ook moet de ondernemer in staat zijn taken los te laten. Maar let wel: Delegeren is Controleren. De ondernemer krijgt er dus een aantal andere taken voor terug!

De hiërarchie van een organisatie geeft dus in feite aan waar de verschillende verantwoordelijkheden belegd zijn. Wanneer je niet van ‘hiërarchie’ houdt, zoals mijn toenmalige werkgever vertelde, moet je ervoor zorgen dat je organisatie niet te groot wordt! Echter, ook de organisatie met een ondernemersstructuur heeft een hiërarchie, er is tenslotte tenminste 1 leider die het voor het zeggen heeft! Mensen die een negatief gevoel hebben bij het woord hierarchie, verwarren deze term hoogstwaarschijnlijk met de term ‘macht’.  Hiërarchie schept duidelijkheid voor de medewerkers, men weet waar hij aan toe is. Het zorgt voor meer regels en procedures, maar dat is de enige manier waarop een organisatie kan groeien.  

In de organisatie waar ik kwam werken hebben we in korte tijd een managementlaag ingevoegd, gewoon omdat het niet langer kon zoals het ging. De directeur/eigenaar kon echter moeilijk taken loslaten en bleef met medewerkers communiceren en taken opleggen zonder de desbetreffende manager in te lichten. Hierdoor was er dagelijks veel te managen, met name de onduidelijkheid bij en ontevredenheid van de medewerkers. Een goed voorbeeld van hoe het niet zou moeten! De gevolgen hiervan voor de organisatie zullen in een ander artikel aan bod komen.

Twijfel je als ondernemer over het invoeren van een extra managementlaag? De volgende regels kunnen je helpen een beslissing hierover te nemen:

• Merk je dat je dagelijks bijna alleen maar bezig bent met het managen van interne zaken en nauwelijks meer toekomt aan het bedienen van je markt? Dan wordt het tijd voor een extra managementlaag.
• Wordt het contact met je medewerkers minder frequent en weet je niet meer goed wat er speelt binnen je organisatie, ook dan is het handig na te denken over een extra managementlaag.
• Wanneer je in de gaten krijgt dat je organisatie niet meer zo flexibel is en minder snel kan inspelen op veranderende marktomstandigheden, ook dan is een extra managementlaag een optie.

Wanneer je bij aanvang van je onderneming (nog) niet had bedacht dat je organisatie wel eens te groot voor jou alleen zou kunnen worden, is het lastig als je ineens voor de keuze staat om een extra managementlaag al dan niet in te voeren. Wanneer je ervoor kiest, is er veel werk aan de winkel. Het begint alleen al met het uitzoeken van geschikte managers! Een dergelijk proces kan je goed laten begeleiden door een onafhankelijk organisatieadviesbureau. Het is een afgebakend project en een onafhankelijke derde heeft geen emoties bij jouw organisatie.

Zit je met vragen omtrent dit onderwerp, dan kun je te allen tijde terecht bij Subvenio Consultancy. Kijk op www.subvenio.org voor meer informatie.